76
77
學(xué)術(shù)研究
A
cademic research
可持續(xù)性；
5.財政資金投入的可行性及風(fēng)
險：包括財政投入能力風(fēng)險、財政
資金重復(fù)投入風(fēng)險、支持方式導(dǎo)致
的財政資金投入風(fēng)險、項目執(zhí)行風(fēng)
險導(dǎo)致的財政資金投入風(fēng)險。
北京市事前績效評估主要從
以上五個方面對項目進(jìn)行評估，專
家意見通過定性的描述得出結(jié)論。
從評估內(nèi)容來看，可以分析出以下
問題：項目支出的事前績效評估并
沒有針對項目自身進(jìn)行績效指標(biāo)的
設(shè)定，而且沒有根據(jù)評估內(nèi)容的重
要程度進(jìn)行權(quán)重的賦值，主要是對
項目單位提供的資料進(jìn)行分析整
合，得出結(jié)論。這種定性的結(jié)論，
主要依賴于專家及評估人員的專業(yè)
素養(yǎng)，帶有主觀色彩。如項目的相
關(guān)性包括政策相關(guān)、需求相關(guān)和財
政投入相關(guān)，如果不進(jìn)行分?jǐn)?shù)的設(shè)
定，不能明確體現(xiàn)項目哪些方面相
關(guān)，哪些方面相關(guān)性較弱或不相
關(guān)。從項目整體的相關(guān)性來看，相
關(guān)程度的大小未能通過數(shù)值合理、
準(zhǔn)確的體現(xiàn)出來。以此類推，針對
多個予以支持的項目，每個項目支
持程度如何也難以判定，難以進(jìn)行
項目與項目間的橫向比較，即在限
定的時期內(nèi)，哪個項目的社會需求
更大，資金需求更加緊迫。
在北京市事前績效評估中，
績效目標(biāo)申報表是第三方及專家關(guān)
注的重要材料之一。通過績效目標(biāo)
申報表，可以看到項目單位結(jié)合自
身職能所制定的總體績效目標(biāo)，通
過設(shè)立項目申請財政資金后，具體
能獲得那些產(chǎn)出，產(chǎn)生什么樣的效
果。現(xiàn)行設(shè)計下不同領(lǐng)域不同項目
的績效指標(biāo)內(nèi)容都相同。但是，不
同項目的側(cè)重點(diǎn)不同，有的項目涉
及經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，有的項目不涉及
經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，所以指標(biāo)設(shè)計并沒
有遵循共性和個性相結(jié)合的原則，
難以進(jìn)行項目與項目之間橫向的比
較。而且，績效指標(biāo)內(nèi)容過于籠
統(tǒng)，項目單位在填寫過程中不知道
要寫什么或是很難掌握好標(biāo)準(zhǔn)，指
標(biāo)具體要細(xì)化、量化到什么程度，
致使第三方及專家難以充分了解項
目的績效目標(biāo)。
（四）跟蹤、監(jiān)督機(jī)制分析及
問題研究
事前績效評估將績效引入到
了預(yù)算編制環(huán)節(jié)，具有前瞻性，在
財政資金的編制中起到了“未雨綢
繆”的作用，提高了預(yù)算資金分
配的科學(xué)性。根據(jù)《北京市市級項
目支出事前績效評估管理暫行辦
法》，評估結(jié)果分為建議予以支
持、建議調(diào)整完善后予以支持、
建議部分支持和建議不予支持，
所以，事前績效評估針對的重點(diǎn)
是“事”，主要是評估項目該不該
做，是否滿足公眾的需求，是否有
財力、物力及人員上的支持，解決
的是項目支持與否的問題，不具體
評估資金規(guī)模。事前績效評估的前
瞻性，更要求項目單位根據(jù)第三方
績效評價報告中對項目組織管理等
角度提出的意見和建議，不斷改進(jìn)
項目預(yù)算方案和績效目標(biāo)，完善管
控措施，從而使項目更好的執(zhí)行和
實(shí)施，充分發(fā)揮財政資金的效益。
但是，無論從項目單位內(nèi)部還是外
部來看，都缺乏必要的跟蹤、監(jiān)督
機(jī)制。
從外部角度，績效評估工作完
成后，財政部門將評估結(jié)果反饋給
項目單位，并按照事前評估結(jié)果做
出預(yù)算安排決策，部門預(yù)算單位根
據(jù)事前評估意見完善預(yù)算管理。但
是評估后，財政部門缺乏對項目單
位的跟蹤和監(jiān)督，對評估中發(fā)現(xiàn)的
問題，項目單位如何進(jìn)行完善，是
否進(jìn)一步細(xì)化了實(shí)施方案、是否完
善項目的組織、管控和財務(wù)制度，
財政部門沒有對跟蹤方案和實(shí)施辦
法進(jìn)行細(xì)化和說明，降低了事前績
效評估應(yīng)發(fā)揮的作用和價值，難以
保證績效目標(biāo)的充分落實(shí)。
從內(nèi)部角度，在實(shí)施過程中，
績效評估工作主要由項目單位財務(wù)
處和業(yè)務(wù)處室的相關(guān)人員負(fù)責(zé)，
項目單位中很少建立相關(guān)績效管理
部門來協(xié)助評估工作的開展。在這
種情況下，首先，加大了第三方評
估機(jī)構(gòu)的工作量，需要耗費(fèi)更多的
時間對負(fù)責(zé)人員進(jìn)行績效評估的培
訓(xùn)和指導(dǎo)；第二，評估結(jié)果難以在
項目單位中進(jìn)行有效落實(shí)，內(nèi)部沒
有相關(guān)部門或處室進(jìn)行獨(dú)立、長期
有效的控制、跟蹤和監(jiān)督，并向上
級主管部門或財政部門進(jìn)行定期匯
報，致使執(zhí)行過程中用于種種外界
因素調(diào)整預(yù)算及實(shí)施方案，導(dǎo)致結(jié)